有很多人在询问关于如何进行招聘的问题。针对这个问题，我们专门整理了今天的创业百问，希望能帮助到所有在这方面有困惑的伙伴们。
创业公司在起步以后，接下来的一件大事便是招聘。两类人是不可缺少的，一类是具有管理才能的，另一类是具有快速执行力的（做事效率低、领悟力超低的人根本没有培养的必要，即使忠诚度很高也没有多大必要去费尽心力，那是因为他找不到其他更好的工作）。招聘优秀的员工是非常重要但却是非常困难的。事实上，这可能是创始人要做的最重要的事情。
如果你招聘做得很糟糕，你将无法获得成功，公司往往是创始人组建的团队生产出来的产品。仅靠你自己，根本没有办法建造一家伟大的公司。而你往往很容易有这样的幻觉：你有能力让一群平庸的人做出非常伟大的工作成果。
初期的每个员工将来都有可能成为你的合伙人，你也应该以挑选合伙人的热情和真诚来面对他们。当然，员工不需要像合伙人那样拥有老到的经验经历，所以说“将来”——你要确保他们有伴随公司一起成长的可能。
一、永远开放招聘职位
招聘恒久远，能由合伙人做的事情不要招员工，能由现有团队完成的工作不要去招新人——这是基于你对员工的高标准严要求，而不是你关闭了人才的入口。
时刻保证你有一个“理由”去接触那些最优秀的人才 ，并且在发现他们很不错时，马上想起公司缺少的人才，并给他们一个相应的岗位。在公司成熟和公司做大以后，招聘岗位也应该时刻开放，这有助于牛人不断进入你的公司，为公司带来更多新鲜的血液，助力公司的发展。
创始人需要花更多的时间去做招聘人才
在开始招聘时，创始人不能把这件事情简单地交给他人负责甚至完全推给人事部门，因为其他人不可能比你更了解公司的每个细节。
在至少前 20 名员工的招聘中，CEO 应该参与从寻找到入职的全过程。这会耗费你大量时间，甚至不比融资需要的时间少——要有相应的付出。
需要提醒的是一些创始人可能沉浸在招聘的快感里，耗费大量时间找人、面试但招不到什么人，这种情况就很危险了。招不到人有时无法避免，但招聘不能耽误你的其他工作。
二、必须拓宽招聘的思路
除了应聘者，还可以去挖那些已经有工作或者没在从事全职工作的人物。你的合伙人，投资人全部派上用场，把你的招聘需求透露给他们，他们会乐意帮你去物色和寻找。
让应聘者来感受角色而不只是一个面试！
简历是第一要素，华丽的简历只能给我们一个初步感官上的印象，但是否喜欢这个人、这个人是否合适公司是难以判断的，这就是为什么我们需要进行face to face的面试。招聘相合的、喜欢的早期员工是非常重要甚至可以说是必要的。
如果面试后还不能现场确定，双方无法达成直接意向，可以尝试让应聘者和团队一起工作一天！你可以美其名曰邀请面试者来公司“参观”或“指导”，本质上就是让双方互相加深印象。注意这一天不要虚晃过去，向他请教真实的难题，让他给出可行的建议，让他真的写一段你们会用到的代码——这样的“面试”显然靠谱儿多了。这一天后，你和应聘者就能做出最后的决定了。
三、找那些优秀的人才
你必须确保这个人真的有足够的能力去胜任工作。因为他的工作不仅做给自己，也做给团队每一个人和将来每一个新人看。随意招聘一个庸才，表面上拉低了公司的平均效率，更深层的影响是他之后的每个新人都很可能令公司的效率越来越低。
你必须相信，只有牛人才能吸引牛人，满屋混吃等死的养老员工是招不到大牛的，即使招到了也留不住。所以你应该保证你招聘的每个人都有出奇之处。
四、用期权代替薪水留住员工
愿意来创业公司工作的人的薪水肯定不高！但是期权的激励一定要有。如果一个人肯为了平均水平之下的工资和期权的激励就跟着你干，这说明他对公司的未来有相当程度的认可并会为之努力，这样的员工正是我们需要的。
期权分配上，先划定一个期权池，然后从这里面往外分期权，原则上越早加入的员工越多。此外，你要保证任何员工分到的期权不会引起他人的争议，这个期权最好是就算公开也能让大家都心服口服的，这可以说明你没有偏爱某人。
五、不要去妥协
一个人仅仅在应聘时表现完美是没有用的，筛除掉滥竽充数的人便是试用期的职责。初创公司往往觉得好不容易有个人分忧，辞退实在可惜——这么想就完蛋了！留着这些只会做表面功夫的人，会让公司更快的死亡。
莫忘你招到的每一个庸人都会导致更多庸人的加入。好的开始是成功的一半，事实上在公司做大以后，你的招聘标准才可以稍稍降低，但绝不是相反！
我们在这里想告诉的是：招聘是非常困难，同时也是非常重要的工作。并且，不要忘了在你招聘完了之后，你需要想办法留住这些人。记住时常去和他们交流，当一个好的管理者，保持经常性的全员讨论，保证每个人在快乐的状态并且获得充分锻炼，这样才能不断保持公司鲜活的血液！
