很多创业者拿到融资后，首先做的事就是和创业合作伙伴找一地，大肆吃喝庆祝一番，然后，汹涌澎湃的进入创业“烧钱”冲刺阶段，完全忘记了当初那句俗话，钱要省着点花...
创业公司的融资不仅是公司生存的大保障，还是发展的前提。所以，一笔融资用得好，将会给企业带来更大的效益。那么，怎么才是用得好呢？
1、融到钱后该怎么花?
调整心态，做好花销的规划。许多人融完钱都认为投资人说“要保守花销”的话是放屁，因为觉得拿了钱就是用来花的，为什么拿了钱之后还想那么多?
可是许多人万万没想到市场是随时变化的，你在做这一轮融资承诺的运营效果是有可能不如预期的……你在给投资人看的数据也许会成为一堆废纸也说不定! 就像股市吧，每天都在涨与跌，你不可能说找一精确数据预测好了从那个点进然后那个点卖，不信专家，只相信止损数值才是真理!
建议：拿到钱后，首先我们建议你想一下钱怎么能花到 18 个月，这非常重要。而且你要知道，计划用的 18 个月，你可能 12 个月就会花光;如果你只按照12个月规划这笔钱，有可能9个月就没有了。(钛媒体查询得知：从做产品设计、投向市场、得到用户反馈，最短需要6个月，如果在18个月内不去融资，有可能在做产品的时候已经剩下1年的钱。)
2、如何把握花钱的节奏?
关于这个问题，很多人都觉得，要是能一分钱不花该多好。还是自我消化还原了，因为这个不是不可能啊，就像我们手机自带的某某助手、某某管家，每天清除大量的垃圾文件、多余照片、内容容量等，可是，你是否了解过他是怎么“消化”的?他们到了那里去了? 其实，最终的答案归结于“数据，信息处理”完事了!
(1)补贴型花钱
好了扯远了，如何把握花钱的节奏，其实举个例子就明白了，“南宁易赛公司与竞争对手在加油卡回收上的折扣率的不同就是很好的例子。作为平等的竞争对手为了抢占市场份额，不断的用发红包券、给商家大额补贴等补贴形式来吸引用户到其平台合作和下单。”综合总结，竞争对手不花钱补贴客户，你为什么要按照惯性花钱补贴来拓展客户。比如， XX公司只有你 1/5 的钱，XY公司首先花 1/5 一比一耗，剩下 80% 可以慢慢打。这就是所谓的“KPI”吧
(2)占市场份额型花钱
另外，管理半径非常重要，大多数公司最容易出现的问题是花钱太快。B 公司一年拓展了 30 个城市，管理半径问题会非常严重——最初的试点，你是 CEO 肯定全部盯着;但一旦全面往外扩，地方负责人至少要有你的一半能力吧?怎么短期内找到 30 个能人，不好找。即便你无比幸运找到了这 30 个人，他们能不能适应你企业的发展节奏，能不能抗住压力，能不能跟你保持良好的沟通?你会遇到一系列类似的问题，并且需要解决的人的数量要乘以 30。
(3)升级核心团队型花钱
再检验花钱的效果上，拿到钱第一个应该升级的就是：就是核心团队，有可能是技术核心、产品核心、业务核心等。总之，有钱了总得找一个大牛“镇场子”吧，在关键的地方有大牛“镇场”公司整体综合能力都会有提升。
3、花钱的效果怎么检验?
(1)商业模型是否升级
最容易被大家忽略的一个点——你要重新思考业务模型是否应该优化和升级。你只要花钱就要想清楚，比如补贴，你要想你贴给谁，考虑补贴的效率和能达到的效果是什么?长期的 ROI 是什么样子?这个行业未来三年给我们贡献多少价值?
(2)财务模型建立情况
财务模型建立不起来，永远不要补贴，没有任何意义;低频的客户消费永远不要补贴，补贴没有任何意义。这个算不清楚，无论是促销还是补贴等等之类都是事倍功半，虚假繁荣。
(3)财务报表的“颜值”是否漂亮?
这个就不用过多的说了吧，一个公司老总不关心自己公司的财务报表这个应该说不过去吧，但是，也见过一些老板就是不看公司报表，直到公司拿不出钱发工资了，才知道“出事了”
于是，经过各种企业培训、各种企业管理商学院的培养，终于知道原来错在缺少了一个把“门”的财务总监，每个业务部门都会以各种理由向 CEO 要钱，CEO 自己很容易开这个口子，但有一个好的财务，就会说 NO ——他会告诉你什么时候该说 NO，为什么要说 NO，这样才能帮你守住最后一道防线。但是，这样的财务总监少之又少!没有发展为合伙的财务总监估计就是履行“职业经理人”该干的份内事罢了!
现金流是企业的生命线，所以即便财务知识看起来很琐碎、很难，但作为一家公司的创始人，一定要学会去把握好这件极其重要的事情，看住公司的生命线。比如：要给公司员工发工资吧，5万块现金流至少要留吧(看公司规模，即使是初创公司)
最严肃的问题：绝对不能公款私用。否则就等待法律的制裁吧，你的人生会因此被毁。
