对创业公司来说，工作繁重，变化大，说好听点儿叫“有更多的可能”，说难听点儿就是乱、复杂，如果只是按照岗位需求招人，这个岗位需求很可能不久就变了，到那时员工是否还能胜任就很难说。
对于成熟的公司来讲，这个问题就不是个问题。大公司很多时候招员工只要考虑能否胜任就可以了，因为很多员工在其岗位上按照一定方式工作就没有问题。
因此创业公司要招一些适应能力更强、或者说更有心去适应环境的人，他们要对企业有相当的信任和认同，才可能在复杂的环境中完成五花八门的工作，创造更多效益。
创业公司招人是很务实的。很多在大公司不是问题的细节，在创业公司都是问题，比如性格、经验、知识、长相、性别、家庭、志向等等。一说性别，就会有人跳出来谈歧视，我只能说歧视很难避免（而且也没必要避免）。
创始人为了公司好，按照自己的思路招募雇员才靠谱儿，不要太在意社会上的言论，你的公司出问题社会是不赔你钱的——虽然员工不是合伙人，不肩负公司大大小小的许多责任，但为了统一文化、避免矛盾、节省管理精力，一个合适的员工也应该符合创始人的理想和公司的目标。
今天我们就从创建公司文化的故事说起，给大家分享一下总结出的一些有关于公司招聘人才的经验，希望能给到大家帮助，如果有更多的建议，可以在文末留言，我们会第一时间精选并分享给大家。
每个员工都有自己的权力，从他们加入的那一刻开始
首先我们对流行人力资源观念的不赞同——赋权。
当我们说到这个词的时候，HR 手上就好像有了一支魔杖——好像员工的权力是 HR 赋予的。但事实并非如此，HR 之所以能赋权是因为他们把员工的权力都剥夺了，偶尔的“赋权”看起来像恩赐一样。
但笔者认为，当每个新员工加入时，他们都是有着自己的权力的，HR 不应该成为员工施展特长的障碍。
我是一个很好的招聘人员，因为我真正尊重候选人的做法
什么能让候选人点头？候选人对什么充满热情？
其实，成为一个伟大的招聘者的关键是了解人们是做什么的，为什么他们喜欢做这些。对HR来说——这是一种看人的另一种方式，我是一个很好的招聘人员，因为我真的很尊重人们所做的工作，我想要进入他们的思想，想知道，那些大脑会发生什么？
领导力和 HR 需要学会的两个关键词是模式识别和常识
模式识别，简单来说，就是你通过什么样的方式去识别一个事物。
无论是领导还是 HR，学会用与人打交道的方式识别候选人，都能够避免做出错误的聘用决定。
第二个关键词是：常识，包括始终把客户和公司置于个人和团队之上。这个时候，常识是基于“判断”的，只有始终记得客户和公司的利益更重要才能做出真正正确的决定。
不断完善招聘模式：这是准备工作
招聘是一件需要做好准备的工作，以便成功招聘和聘用：
首先，你必须对不知道的事情做出深入的了解。我们要解决什么问题？为什么需要组建团队？
通过提出这些问题，你就能够更好的进行模式识别，你对问题了解的越多，你对模式的认识也就越多。
人们的肢体语言和他们说出的话一样重要
面对面的面试不应该超过一天。之后如果需要更多的信息，你可以选择视频面试。
为什么？因为你可以通过读取人的面部表情，看看他们的反应——这是电话面试没法做到的。
在明白如何招聘之后，那我们应该招什么人才呢，以下几个点，可能是成熟公司不在意但创业公司应该在意的：
热情：前途不明朗的时候就不能全靠理性了，一腔热血很重要。这对创始人自己也很重要。
领导力：一个普通员工要什么领导力？在创业公司，他很可能一年以后就要独自负责某一产品或业务了。
学习能力：工作如此复杂，只做好自己的可有点儿不够，一个人当一个团队用吧。
年龄：创业公司那么累，最好还是年轻点儿。
逻辑：说逻辑其实是要说智商，问题在于智商没办法面个试就得出结论（创业公司初期哪儿来的笔试），还是考察下逻辑吧。
至于其他方面，职业规划、协作精神、沟通能力、理解能力、兴趣、爱好、勤奋、包容心等等，都是成熟公司也要考虑的问题，不再详述。
总结下来，招员工时应该考虑的主要是以下因素：
是否对公司有一定了解，是否认可公司的创业理念；
是否具备独立带领小团队或独立负责项目的可能；
是否敏而好学，对知识和技术有足够的兴趣；
客观条件上是否能够承受压力较大的工作，比如身体是否不好，住所是否离公司太远；是否足够聪明。等等……
